Skuteczne angażowanie zespołu

Pierwszym krokiem w kierunku skutecznego angażowania zespołu jest określenie problemu, przed którym wspólnie stanęliśmy. Czasem szefowie określają go zbyt wąsko, przez co ograniczają możliwość realnego zaangażowania zespołu. Jeżeli naszym celem jest znalezienie naprawdę dobrego, możliwego do wdrożenia rozwiązania, powinniśmy się starać właściwie sformułować problem. Jak to zrobić? Na podstawie prac zespołu badawczego profesora Vrooma przedstawiam kilka podstawowych zasad formułowania oraz opisywania problemu.

Po pierwsze, upewnij się, czy problem, przed którym stoisz, nie jest sformułowany w taki sposób, że już sugeruje rozwiązanie np. „stoimy przed problemem: Czy wydajemy ten budżet na reklamę czy nie?” Lepiej byłoby sformułować problem szerzej np.: „Co zrobić, aby zwiększyć rozpoznawalność naszej marki lub Co zrobić, aby poprzez działania reklamowe zwiększyć sprzedaż?” Jeżeli trudno Ci wyobrazić sobie więcej niż jedno rozwiązanie problemu, może to oznaczać, że masz przed sobą raczej rozwiązanie, które powinieneś jak najszybciej wdrożyć, niż sam problem. Poświęcanie czasu oraz angażowanie innych w rozwiązania, dla którego nie ma odpowiednich opcji, może nie być efektywne, a nawet bezcelowe. Poza tym Twoja ocena możliwych rozwiązań może być zbyt wąska. Zastanów się, na czym polega problem, dla którego chcesz znaleźć potencjalne rozwiązanie. Prawdopodobnie okaże się, że istnieje wiele sposobów jego opisania. W zależności od tego, jak szeroko go zdefiniujesz, tyle otrzymasz rozwiązań. Pod warunkiem oczywiście, że nie wykraczają one poza Twoje możliwości czy dostępne zasoby, którymi razem z zespołem dysponujesz.

Po drugie, formułuj problemy, a nie potencjalne rozwiązania. Ludzie często przedstawiają problemy, używając zdań pytających, np.:

• Zgadzamy się na to czy nie?
• Mamy działać po nowemu czy tak jak do tej pory?

W takich sytuacjach warto najpierw zidentyfikować problem, którego te rozwiązania dotyczą. Często pojawiają się inne opcje warte rozważania oprócz tych dwóch, które zawarliśmy w pytaniach. Zamiast więc zastanawiać się, czy robimy tak, czy inaczej, warto zastosować pytania otwarte, np.:

• Co zrobić, aby…?
• Jak poprowadzić ten proces, żeby osiągnąć…?
• Zatem jaki mamy wybór…?

Po trzecie, opisuj problem jako dystans pomiędzy tym, gdzie dzisiaj jesteś z zespołem, a tym, gdzie chcesz być za określony czas. Waszym celem jest pokonanie tej drogi bez względu na jej długość. Jeżeli docelowy stan nie pokrywa się z tym, czego chce grupa, którą planujesz zaangażować w proces, spróbuj poszerzyć definicję problemu w taki sposób, aby znaleźć wspólną potrzebę — zarówno zespołu, jak i Twoją jako lidera. Przykładowo cel „zredukować zatrudnienie o 30%” można sformułować szerzej: „ Chcemy w pierwszej kolejności osiągnąć planowany zysk roczny. Zastanówmy się jakie działania przychodowe i kosztowe możemy podjąć, aby ten cel osiągnąć”.

Po czwarte, staraj się unikać wskazywania, że potencjalną przyczyną problemu jest brak umiejętności, wiedzy, doświadczenia lub motywacji zespołu, który zamierzasz zaangażować w rozwiązanie danej kwestii. Jeżeli tak rzeczywiście jest, problem można przeformułować, opisując przyczyny sytuacjami lub przykładami, a nie ocenianiem kompetencji.

Po piąte, zapiszmy problem, przed którym stoisz. Przelanie myśli na papier pozwoli Ci się upewnić, że rzeczywiście o to chodzi, oraz przyjrzeć się notatce kolejnego dnia. Jeżeli okaże się, że nadal dany problem jest dla Ciebie ważny, pora go rozwiązać razem z pracownikami.

fragment z książki Roberta Zycha „Szefie angażuj zespół”