Szefie przygotuj się do coachingu

Najpierw warto się zastanowić, czy coaching on the job będzie w danym przypadku najlepszym narzędziem pracy. Mamy do dyspozycji szereg innych możliwości, m.in. zorganizowanie szkolenia, zakup usługi konsultingowej czy mentoring. Jeśli w firmie występuje duża rotacja pracowników, zamiast coachingu wystarczy zapewne krótki instruktaż (szkolenie) z zakresu podstawowych umiejętności potrzebnych do wykonywania pracy na minimalnym, niezbędnym poziomie. Jeśli w firmie brakuje wiedzy lub umiejętności, dobrym rozwiązaniem jest skorzystanie z konsultingu. Kiedy firmie zależy na budowaniu stabilnego zespołu, a inwestycja w pracowników rozłożona jest na lata, coaching wydaje się rozsądnym wyborem. Decyzję o wyborze metody pracy szef może podjąć samodzielnie lub wciągnąć w jej podjęcie pracowników. W tym drugim przypadku warto zorganizować spotkanie informacyjne, na którym zespół dowie się, na czym miałaby polegać praca w ramach coachingu. Jeżeli to spotkanie będzie ciekawe i rzetelnie pokaże korzyści płynące z coachingu, zapewne spora liczba pracowników będzie przekonana do pójścia tą ścieżką. W 2012 r. pracowaliśmy jako zewnętrzni coachowie w jednej z największych firm kosmetycznych w Polsce. Rok wcześniej zarząd firmy podjął decyzję o wdrożeniu coachingu. Ten projekt był dla nas, trenerów, wyzwaniem, ponieważ coachami dla działu sprzedaży mieli w tym wypadku być głównie marketing brand menedżerowie, którzy nie byli ekspertami w sprzedaży, mieli natomiast nieprzeciętną wiedzę na temat marketingu i zachowań klientów. Badania marketingowców z tej firmy wykazały, że handlowcy w kontaktach z klientami nie dość mocno wykorzystują siłę swych marek, co osłabia postrzeganie firmy na tle konkurencji. Było to zapewne trafne spostrzeżenie, tyle że marketingowcy są na ogół kiepskim autorytetem dla handlowca, przynajmniej w dziedzinie sprzedaży. Z kuluarowych rozmów ze sprzedawcami dowiedzieliśmy się, że ich zdaniem pomysł zaangażowania sił marketingu w coaching był, jak to określali, „do bani”. Mówili np.: — Czego mogę się nauczyć o sprzedaży od marketingowca, który nigdy nie widział na oczy klienta? Przecież ulotkę marketingową i tak wożę ze sobą stale w samochodzie. Zdając sobie sprawę, jak trudno będzie ludziom z marketingu wystąpić w charakterze coachów sprzedaży, namówiliśmy ich do bardzo starannych przygotowań. Poprosiliśmy, by zapoznali się ze standardami sprzedaży, logiką wizyty handlowej, segmentacją klientów, wreszcie by poczytali różne przykłady kart coachingowych, których my używaliśmy w pracy. Szef działu marketingu, pan Michał, potraktował nasze sugestie bardzo poważnie: tak się przyłożył do pracy, że po kilku dniach mieliśmy wrażenie, iż mógłby zostać kierownikiem regionalnym sprzedaży — z taką wprawą opowiadał o udziałach rynkowych i sposobach radzenia sobie z obiekcjami klientów. Dzięki temu już w trakcie pierwszego spotkania przekonał dział sprzedaży, że wybór coachingu jako formy „terapii” jest słuszny, a już po pierwszym miesiącu pracy coachingowej rozniosła się wśród handlowców wieść, że dzięki jego wsparciu zaczęto więcej sprzedawać. Za sprawą umiejętności pana Michała udało się zainspirować handlowców do prowadzenia, przy okazji sprzedaży, marketingu. Jako pasjonat marek z portfolio firmy swoim entuzjazmem zarażał handlowców, którzy z wizyty na wizytę coraz więcej sprzedawali. Sukces wynikał także z faktu bardzo precyzyjnego ustalania celów coachingowych przed każdą wizytą. Pan Michał pytał np.: — Dobra, za chwilę wejdziemy do tego klienta. Jakie stawiasz sobie cele? Jaką umiejętność prezentacji naszych marek będziesz rozwijał? Jakiego wsparcia po wizycie potrzebujesz z mojej strony? Do czego chcesz przekonać tego konkretnie klienta i jak zamierzasz to zrobić? Jakie korzyści planujesz wskazać klientowi? Jak oszacujesz potem, czy osiągnąłeś zakładane cele? Dzięki takiej pomocy w precyzyjnym nazywaniu celów coachingowych handlowiec miał poczucie wsparcia i za każdym razem wiedział, co ma robić — mógł koncentrować się na tym, co i jakimi sposobami chce osiągnąć podczas wizyty u klienta. Panu Michałowi, a także pozostałym brand menedżerom tej firmy udało się osiągnąć efekt zaangażowania ze strony handlowców w coachingową formę pracy. Nie zawsze jednak tak się dzieje. Opór przed wdrożeniem coachingu może się brać z obaw przed czymś nieznanym (co dopiero przy bliższym poznaniu zacznie dostarczać wymiernych korzyści). Podsumowanie: Niekiedy zatem stosowna wydaje się dyrektywna decyzja szefa o przeprowadzeniu coachingu, której sens pracownicy zrozumieją dopiero z czasem. Fragment książki Wojciecha Badury i Roberta Zycha „Szef w roli coacha”