Kiedy zamierzasz wdrożyć w swoim zespole coaching możesz spotkać się z zarzutem, że jest to taki inny sposób oceny pracowniczej. Zatem jak wprowadzić coaching, aby zmniejszyć ryzyko negatywnych nastawień w Twoim zespole? Po wysłuchaniu Twoich wyjaśnień na temat wdrażanego coachingu Twoi podwładni i tak będą zapewne mieli podejrzenia, że tak naprawdę planujesz zrobić coś innego, niż mówisz. Tym, co może zespołowi dać poczucie bezpieczeństwa jeszcze przed rozpoczęciem wspólnej pracy, będzie precyzyjny komunikat na temat reguł, jakimi się chcesz kierować w całym procesie. Żeby je sobie uświadomić, warto, abyś zadał samemu sobie różne pytania dotyczące Twoich preferencji w kwestii wspólnej pracy coachingowej. Na przykład: • Czy dopuszczam możliwość mojej ingerencji w pracę podwładnego podczas rozmowy coachingowej? • Czy obejmę swoim działaniem wszystkich pracowników, czy tylko ich część? A jeśli część, to którą i na podstawie jakich kryteriów wybraną? • Kiedy i w jakich sytuacjach będę wspierał swoich podwładnych? Twoja wypowiedź na forum zespołu na temat reguł, jakimi będziesz się podczas coachingu kierować, może wyglądać np. tak: Szczególnie będę doceniał postawę odpowiedzialności przejawiającą się choćby tym, że sami będziecie do mnie przychodzić i prosić o wsparcie coachingowe w trudnych dla was sytuacjach. Wszystko, o czym będziemy rozmawiać w trakcie wspólnej pracy, pozostaje między nami. Na pewno w trakcie sesji coachingowych nie będę was oceniał ani wyciągał konsekwencji. Jeśli zauważę jakiś „deficyt” w waszej pracy, nie będę wyciągał konsekwencji, a jedynie wspólnie się zastanowimy, jak wzmocnić ten obszar na przyszłość. Powyższa reguła budzi mnóstwo obaw, jeśli chodzi o jej stosowanie. Ludzie obawiają się, że w wyniku obserwacji możesz zauważyć takie ich poczynania, które nie spotkają się z Twoją aprobatą i za które poniosą konsekwencje. Pamiętaj zatem, że to, co w trakcie coachingu zobaczysz, nie musi Cię ucieszyć, ale nie oznacza to, że masz wyciągać w związku z tym konsekwencje. Na tym polega wyjątkowość procesu coachingu. Jeśli zauważysz jakiś deficyt u pracownika, to jest to już duży plus, bo pozyskałeś wiedzę na ten temat, której wcześniej nie miałeś. Teraz odpowiedz sobie na pytanie, co z tą wiedzą zrobisz. W ramach coachingu narzędziowego taka wiedza powinna pozwolić Ci skierować swoją energię — i energię podwładnego — na to, aby wypracować pomysły (i je przećwiczyć), jak temu deficytowi zaradzić. Możesz oczywiście egzekwować różne zachowania — to Twoje święte prawo — ale zachęcamy Cię, abyś robił to w innej roli: nie coacha, ale szefa egzekutora i najlepiej w innym czasie. Tym, którzy chcieliby połączyć proces coachingu z oceną i weryfikacją sposobów pracy podwładnych, zdecydowanie to odradzamy. Często podczas szkoleń z coachingu narzędziowego uczestnicy zadają nam pytanie, kiedy kończy się etap prowadzenia coachingu, a zaczyna etap oceny pracownika. Zazwyczaj za takim pytaniem kryje się sugestia uczestników, że coaching przestał być efektywny, a podopieczny nadal popełnia błędy. Pamiętamy jednego z kierowników w firmie branży spożywczej, który znany był z niecierpliwości w oczekiwaniu efektów swojej pracy coachingowej. Kiedyś zadzwonił do nas, zły na siebie, że nie wytrzymał w roli coacha sprzedaży. Zaczęliśmy dopytywać, co się stało. — Otóż — powiedział — jestem z przedstawicielem handlowym na pierwszej wspólnej wizycie, ustalam, że będzie trenował umiejętność prowadzenia rekonesansu, czyli kiedy wejdzie do klienta, to zanim zacznie rozmawiać z kierownikiem odpowiedzialnym za zakupy, na co najmniej minutę zatrzyma się w miejscu, w którym zwykli konsumenci oglądają nasze i konkurencyjne produkty. I wiecie, co się dzieje? Wchodzimy do drugiego, trzeciego i czwartego sklepu, a ten gość, zamiast zatrzymać się na tę minutę, biegnie od razu do kierownika, aby jak najszybciej odebrać zamówienie. Po prostu opadły mi ręce i po czwartej wizycie powiedziałem: „Okej, koniec coachingu, przechodzę do oceny twojej pracy”. Niestety, przedstawiciel niezbyt dobrze to przyjął i w sumie cały dzień chyba mogę uznać za stracony. Czy możecie mi poradzić na przyszłość, co robić w takiej sytuacji? Oczywiście nie naszą rolą jest radzenie, co robić, odbiliśmy więc piłeczkę: — Jak uważasz, co można zrobić? — zapytaliśmy. Naszemu podopiecznemu w ciągu kilka minut udało się wytworzyć pulę pomysłów: dać handlowcowi jeszcze więcej czasu na trening umiejętności, umówić się, że po wejściu do klienta spędzi 10 sekund na rozglądaniu się (i zmierzy sobie w głowie czas), a jeśli nawet podejdzie od razu przywitać się z kierownikiem, potem wróci na środek sklepu, żeby się rozejrzeć. Umówiliśmy się, że wybrany pomysł zastosuje podczas następnej sesji coachingowej ze swoim podopiecznym. Z całej siły zachęcamy wszystkich szefów coachów, aby starali się wytrwać w modelu coachingowym, nawet jeśli nie wszystko idzie łatwo i szybko. Dzięki temu podopieczni uczą się, że jest to czas, w którym mogą popełniać błędy i otrzymywać nadal wsparcie od swojego szefa, a dla szefa jest to nauka, w jaki sposób dotrzeć do podopiecznego, który ma kłopot z wdrażaniem ustalonych wspólnie celów coachingowych. Wracając do exposé coachingowego: warto się upewnić, czy zainteresowani wszystko zrozumieli, czy to, co im powiedziałeś, jest jasne. Żeby mieć co do tego pewność, kolejnym Twoim krokiem winno być spotkanie z każdym pracownikiem z osobna. Podsumowując Oddziel proces oceny od procesu coachingu Zbuduj zaufanie do siebie jako coacha Wprowadź expose coachingowe Powodzenia! Fragment książki Szef w roli Coacha autorstwa Roberta Zycha i Wojciecha Badury
