Przez kilkanaście lat pracy jako szef, doświadczałem i obserwowałem jakie wymagania stawiane były polskim szefom.
Na początku przemian i raczkującego kapitalizmu w Polsce, managerowie głównie odpowiadali za planowanie i rozliczenie pracowników. Szefowie w większości skupiali swoją uwagę na tym, by pracownicy wiedzieli co maja robić.
Czasy się zmieniały, rynek się zapełniał nowymi konkurencyjnymi firmami, zmieniały się oczekiwania wobec szefów. Nie wystarczyło już poinstruować pracowników co mają robić – obowiązki szefa poszerzyły się o motywowanie pracowników do skutecznej pracy. Tworzenie warunków w których pracownicy są stymulowani, motywowani do wydajniejszej pracy stał się w wielu firmach kluczowym elementem stanowiącym o wartości szefa.
Jestem przekonany , że dzisiaj skuteczność w walce o wyższą efektywność osiągają Ci szefowie, którzy potrafią wykorzystać trzeci element układanki. Potrafią wzbudzić u swoich pracowników innowacyjność w realizacji wykonywanych zadań. Na rynku jest wiele firm, które konkurują ze sobą, w praktyce często maja podobne ceny, jakość produktów i usług itp.
Tym, co może decydować o sukcesie firmy stało się poszukiwanie nowych pomysłów, stawiane sobie pytanie co zmienić na swoim stanowisku pracy, by być skuteczniejszym. Jedną z metod inspirowania pracowników do zadawania sobie takiego pytania, pomoc w procesie poszukiwania nowych pomysłów i ich wdrożenie, jest właśnie coaching.
Oczywiście sama decyzja „Od dzisiaj coachuje” nie wystarczy. Szefowie zaczynający przygodę z coachingiem zwykle popełniają kilka błędów.
Pierwszy z nich obrazuje słynny cytat z klasyki polskiej komedii Sylwestra Chęcińskiego „Sami swoi”,
– „Jadźka pomóc Ci? Nie. …Jak chcesz to Ci pomogę?…Nie. ….No to Ci pomogę…”
Branie 100% odpowiedzialności za chęci pracownika do własnego rozwoju, to częsta pułapka nadopiekuńczych szefów. Idąca często za tym presja, nachalność powoduje skutek odwrotny od zamierzonego –pracownik coraz mniej lubi taką pracę.
Kolejną pułapką jest kojarzenie coachingu z oceną, często negatywną. Szefowie czasami błędnie zakładają: „jeśli wytknę mojemu pracownikowi wszystkie błędy i niedopatrzenia, to chętnie się zaangażuje do zmiany zachowania” . Tymczasem koncentracja tylko na negatywach, powoduje spadek motywacji. Natomiast używanie ocen w komunikacji, często jedynie wzmaga chęć pracownika do polemiki i dyskusji.
Trzeci, choć nie ostatni błąd, to wiara w siłę sprawczą „dobrej rady”. Intencje wielu szefów są dla nich oczywiste, posiadają często większe doświadczenie, wiedzę, wiec po co skazywać pracownika na zwiększony wysiłek intelektualny skoro mogą powiedzieć jak należy zrobić i po sprawie.
Coaching różni się od dobrych rad konsekwencjami. Dobre rady, choć czasem genialne, niestety często skazane są na porażkę. Odpowiedzialność bowiem za efekt dobrych rad bierze na swoje barki pomysłodawca, w tym przypadku szef. W efekcie łatwiej pracownikowi „udowodnić”, że jednak nie był to tak genialny pomysł, niż zaryzykować zmianę, która wiąże się z opuszczeniem swojej bezpiecznej, wygodnej, strefy komfortu.
Tymczasem coaching uczy odpowiedzialności pracownika za poszukiwanie innowacyjnych pomysłów i za ich wdrożenie. I choć nie każdy szef jest coachem, a coaching kojarzy się czasami z jakąś magiczną wiedzą i wrodzonymi predyspozycjami, ja uważam, że warto, żeby każdy szef nauczył się umiejętności coachingowych i z nich korzystał w razie potrzeby.
Autor: Tomasz Główka
