Jak skutecznie formułować problem w angażowaniu zespołu do wspólnej pracy nad wyzwaniami, które stoją przed projektem lub organizacją? Materiał jest częścią programu rozwojowego Decision Making for Leaders we współpracy z prof. Victorem H. Vroomem Kiedy zastanawiamy się jak angażować zespół, kluczowe jest określenie problemu, przed którym stanęliśmy wspólnie z zespołem. Czasem szefowie określają problem zbyt wąsko przez co ograniczają możliwość realnego zaangażowania zespołu. Jeśli zatem naszym celem jest znalezienie rozwiązania dobrej jakości to będziemy starać się właściwie formułować problem. Podsumowując bez względu na to, czy zamierzasz samodzielnie podjąć działania, czy planujesz konsultować je z innymi, czy też chcesz poprowadzić spotkanie, którego celem będzie rozwiązanie problemu, prawdopodobieństwo znalezienia dobrego rozwiązania zależy od trafności opisania przez Ciebie problemu i/lub odpowiedniego zakomunikowania go innym. W oparciu o prace zespołu badawczego profesora Vroom’a poniżej opisujemy kilka podstawowych zasad formułowania i opisywania problemu:
Po pierwsze: Upewnij się, czy problem, przed którym stoisz, nie jest zarazem rozwiązaniem. Jeżeli trudno Ci wyobrazić sobie więcej niż jedno rozwiązanie, to może oznaczać, że masz przed sobą raczej rozwiązanie do wdrożenia niż problem. Poświęcanie czasu i angażowanie innych w poszukiwanie rozwiązania, dla którego nie ma efektywnych opcji, może nie być efektywne. Twoja ocena możliwych rozwiązań może być jednak zbyt wąska. Zastanów się, na czym polega problem, dla którego chcesz znaleźć potencjalne rozwiązanie. Prawdopodobnie będziesz mógł znaleźć wiele sposobów opisania tego problemu, w zależności od tego, jak szeroko go zdefiniujesz, a to może przynieść pomysły innych rozwiązań. Generalnie − im szerzej zdefiniowany problem, tym lepiej, pod warunkiem że nie wykracza poza Twoje możliwości wpływu na rozwiązanie lub dostępne zasoby, którymi dysponujesz.
Po drugie: Formułuj problemy, a nie potencjalne rozwiązania. Ludzie często przedstawiają problemy w formie rozwiązań do wyboru: „Zgadzamy się na to czy nie?”, „Mamy działać po nowemu czy po staremu?” W takich sytuacjach warto zidentyfikować problem, którego te rozwiązania dotyczą. Często pojawią się inne opcje warte rozważenia oprócz tych, które zostały zaprezentowane. Zatem zamiast stosować pytania: Czy robimy tak czy tak? Stosuj pytania otwarte na przykład: “ Co zrobić, aby…” “Jak poprowadzić ten process…..” Stoimy przed dylematem, problemem “Zatem jaki mamy wybór….?”
Po trzecie: Opisuj problem jako dystans pomiędzy tym, gdzie dzisiaj jesteście (lub co dzisiaj macie), a tym, gdzie chcecie być (lub co chcecie mieć). Waszym celem jest pokonanie tego dystansu bez względu na jego wielkość. Jeżeli ów docelowy stan nie pokrywa się z tym, czego chce grupa, którą planujesz zaangażować w proces, spróbuj poszerzyć definicję problemu, tak aby znaleźć wspólną potrzebę zespołu i Twoją jako lidera. Na przykład mało popularny cel „zredukować zatrudnienie o 30%” można sformułować szerzej jako: „osiągnąć planowany zysk roczny”.
Po czwarte: Formułując problem, staraj się unikać wskazywania, że jego potencjalną przyczyną jest brak umiejętności, wiedzy lub motywacji zespołu, który zamierzasz zaangażować. Jeżeli tak jest rzeczywiście, warto spróbować przeformułować problem, opisując przyczyny raczej sytuacjami lub przykładami niż ocenami kompetencji czy motywacji.
Po piąte: Zapisz problem, przed którym stoisz z zespołem. Przelanie Twoich myśli na papier pozwoli Ci upewnić się, że to rzeczywiście jest ten problem.
