Sprzedaż nigdy nie była jeszcze tak trudna. Nasycony rynek wymaga doskonalenia umiejętności i nieustannej adaptacji. O tym jak radzić sobie z zarządzaniem skuteczną sprzedażą, w jaki sposób się rozwijać oraz o micie charyzmy opowiada Robert Zych – trener, który od 20 lat wspiera managerów i zespoły sprzedaży. Zanim przejdziemy do 2015, bardzo jestem ciekawa jak na przestrzeni ostatnich 20 lat zmieniał się typowy polski manager? W latach 90-tych, kiedy kultura pracy handlowców dopiero się rozwijała, pracowałem z menadżerami sprzedaży, głównie nad narzędziami takimi jak: standardy wizyty handlowej czy arkusze do planowania. Po 20 latach kapitalizmu, wielu menadżerów jest bardzo dobrze przygotowanych „technicznie”. Więcej problemów sprawia im dziś angażowanie zespołów i odpowiednie ich motywowanie. Na przestrzeni tych 20 lat widać znaczącą zmianę w mentalności pracowników. Coraz rzadziej wystarczają jedynie kary i nagrody, a coraz skuteczna sprzedaż wymaga zespołów traktowanych partnersko, angażowanych w wypracowywanie wspólnych rozwiązań, a nie jedynie bezdyskusyjne ich wdrażanie. Czyli skuteczny manager AD 2015 nie wydaje ostrych poleceń, jest raczej członkiem zespołu niż szefem? I tak i nie. Kiedyś jeden z moich trenerów sprzedaży powiedział zdanie, które zapadło mi w pamięć: „sprzedaż nienawidzi demokracji”. To oczywiście mocno przejaskrawione, jestem przekonany, że zawsze warto przeznaczyć czas, aby ważne sprawy skonsultować. Nie zmienia to faktu, że dla skutecznej sprzedaży wszyscy muszą mieć jasność, kto podejmuje decyzje i jaki jest kierunek działania. Często w dzisiejszych zespołach sprzedaży możemy zaobserwować wiele analogii do efektywnych zespołów ratunkowych, w których zawsze wiadomo kto jest kapitanem i wydaje polecenia. A kiedy już jest jasne, co robimy, jako zespół, lider staje się członkiem zespołu i pomaga w osiągnięciu zamierzonego celu. Cała sztuka zarządzania polega na ocenie, w jakim znajdujemy się momencie i który styl będzie w danej sytuacji skuteczniejszy. Trochę trudno mi w to uwierzyć – Steve Jobs, Jeff Bezos, Richard Branson – to nie są liderzy konsultujący, spolegliwi. To mocni przywódcy, którzy budowali wielkie firmy na swoich twardych decyzjach i charyzmie. To zabawne, że mówi pani o Jobsie. Ostatnio prowadziłem coaching menadżerski dla jednego z młodych stażem polskich szefów sprzedaży, który powiedział do mnie: „wiesz, nigdy nie będę Stevem Jobsem lub Jackiem Welchem, którzy potrafili swoją charyzmą pociągać całe organizacje”. Mam wrażenie, że „charyzma” jest jedną z najbardziej przecenianych cech. Oczywiście charyzma jest pomocna w pracy każdego szefa, ale znacznie ważniejsze jest angażowanie ludzi do wspólnej pracy. Owszem, zdarza się, że zaangażowanie uzyskasz szybką i jednoznaczną decyzją szefowską, ale znacznie częściej skuteczniejsze będzie tłumaczenie ludziom, dlaczego konkretny problem jest istotny dla firmy i włączania ich w proces decyzyjny. Zamiast więc martwić się brakiem mitycznej charyzmy lepiej pracować nad swoimi umiejętnościami i kompetencjami lidera sprzedaży. Jestem zwolennikiem koncepcji jednego ze znanych trenerów sprzedaży Briana Tracy, który zaleca „CSR – ciągły systematyczny rozwój”. Brzmi bardzo dobrze, ale co to w praktyce oznacza? Pozwolę sobie odpowiedzieć anegdotą. Mam kolegę, który sprzedaje papierowe koperty. Kiedyś zapytałem go przy kawie jak w dobie maili wygląda jego sprzedaż. Zakładałem, że zacznie marudzić i narzekać. Tymczasem, kompletnie mnie zaskoczył opowiadając, że od 3 lat rok do roku zwiększa wyniki sprzedaży. Okazuje się, że wielu klientów w Polsce docenia jego rozwiązania i produkty, które oferuje a menadżer sprzedaży stale zachęca go do nauki nowych sposobów pracy z polskimi klientami. Dwa razy w roku przechodzi więc kolejne szkolenie sprzedażowe i raz na 2 tygodnie w małym zespole ćwiczy z handlowcami różne sytuacje z praktyki, wcielając się w role sprzedawcy i klienta. Kiedy skończyliśmy rozmowę pomyślałem, że gdyby każdy w sprzedaży potrafił z taką konsekwencja uczyć się nowych umiejętności to dużo mniej słyszelibyśmy o tak zwanym „wypaleniu” w sprzedaży. Dziś, kiedy zmienia się rynek oraz potrzeby naszych klientów ponadprzeciętne wyniki osiągają Ci, którzy potrafią elastycznie dostosować swoje działania do sytuacji oraz predyspozycji swoich zespołów sprzedaży. Jak znaleźć na to wszystko czas? W dzisiejszej sprzedaży każdemu brakuje czasu i często robimy wiele czynności, które wydają się nam kluczowe, ale które w efekcie nie koncentrują nas na pozyskiwaniu klientów i dbaniu o ich satysfakcję. Pracowałem ostatnio dla firmy, w której menadżerowie sprzedaży dziennie wypełniali 25 raportów i od tygodni nie widzieli żywego klienta na oczy, w przeciwieństwie od ich głównego konkurenta, gdzie menadżerowie 4 dni z 5 spędzają w terenie ucząc sprzedawców aktywnej sprzedaży metodą coachingu on the job. To jest typowy błąd liderów sprzedaży – nieumiejętność utrzymania u pracowników nieustającej koncentracji na celu – rozpraszanie się na cele pośrednie. Jakie są inne typowe błędy liderów? Ostatnio spotkałem się z jednym z szefów powstałego kilka lat temu polskiego oddziału niemieckiej firmy, która dzisiaj zatrudnia ponad 100 osób. Gdy zapytałem Marcina, co miało wpływ na tak szybki rozwój firmy? Odpowiedział tylko 2 słowa ”ufaj i kontroluj”. Jego zdaniem dzięki temu, że obdarzał ludzi zaufaniem, oni ciągle się rozwijali, a w przypadku, gdy pojawiały się trudności Marcin zwiększał kontrolę, dzięki czemu wspólnie z zespołem szybko znajdowali sposób na wyjście z kryzysowej sytuacji. Marcinowi udało się sprawnie ominąć dwie pułapki, które czyhają na menadżera chcącego zarządzać skuteczną sprzedażą – albo nadmiernie zostawiamy swój zespół w samym sobie, „rzucamy ich na głęboką wodę” albo nie chcąc stracić wpływu na choćby najmniejsze sprawy, nadmiernie kontrolujemy wszystkich i wszystko, co w konsekwencji prowadzi do obniżenia standardów pracy zespołu sprzedaży i całej firmy. Czego dobry manager powinien się wystrzegać najbardziej? Na to pytanie świetnie odpowiedział kiedyś mój wspólnik Wojtek Haman. Wg Wojtka, główne pułapki managerskie to: 1. Urażenie godności pracownika, co może się zdarzyć, gdy menadżer posługuje się pouczeniami zamiast informacją zwrotną 2. Brak jasności, jakie zasady panują w zespole, co przekłada się na demotywację i domysłów 3. Zamiatanie trudnych spraw pod dywan z nadzieją, że same się rozwiążą. Niestety, z doświadczenia wiemy, że problemy rozwiązują się same bardzo rzadko. Podobnie zresztą jest z budżetami – też same się nie realizują. Nowi menadżerowie sprzedaży muszą każdego dnia cierpliwie pracować ze swoimi zespołami, rozwijać swoich handlowców, uczyć ich nowych technik i wspierać w rozumieniu klienta. A kiedy trzeba podejmować twarde, szefowskie decyzje. Przede wszystkim jednak pamiętać, że skuteczność w sprzedaży to nie jest kwestia szczęścia czy wyjątkowych cech, ale wynik ciężkiej, konsekwentnej pracy i nieustającego rozwijania kompetencji.
