Zapraszamy na nasz warsztat otwarty, który prowadzimy: 17-18 marca 2016 roku Skontaktuj się z nami i otrzymaj 10% rabat zobacz: Szef w roli coacha Jeśli poszukujesz wsparcia dla siebie w rozwoju Twojego zespołu poprzez coaching to ta inspiracja jest dla Ciebie. Przeczytaj ją uważnie a następnie zastanów się jak możesz wdrożyć coaching narzędziowy w zarządzaniu swoim zespołem. W 2011 r. zostaliśmy poproszeni o wsparcie dla zespołu brygadzistów w jednym ze sklepów francuskiej firmy, która oferuje w Polsce materiały budowlane. — Mam kłopot — wyjaśniał Jeremi, dyrektor sklepu. — Moi brygadziści kierują ludźmi, wydając im jedynie szybkie rozkazy, i oczekują natychmiastowego ich wykonania. Pracownicy bez dyskusji rzucają się do działania, ale okazuje się, że często popełniają błędy lub nie przestrzegają norm bezpieczeństwa. Jestem przekonany, że brygadziści mogliby być bardziej skuteczni, gdyby korzystali nie tylko z dyrektywnych narzędzi szefowskich, ale również potrafili omówić i skonsultować, co jest do zrobienia z samym pracownikiem, przyjrzeć się, jak tenże pracownik wykonuje dane zadanie, a następnie udzielić mu wsparcia i informacji, jak mógłby je realizować lepiej. Jeremi trafnie zdiagnozował problem. W konsekwencji dyrektywnego podejścia brygadzistów liniowi pracownicy nie zdobywali nowych umiejętności, a jedynie bezrefleksyjnie wykonywali polecenia. Jeśli któregoś z brygadzistów zabrakło, pracownicy nie potrafili, albo nie mieli odwagi podjąć jakiejkolwiek decyzji. Po rozeznaniu się w sytuacji na miejscu poradziliśmy Jeremiemu, by starał się nauczyć swoich brygadzistów dwóch dodatkowych umiejętności: • konsultowania spraw z zespołami; • prowadzenia coachingu on the job — obserwowania swoich podopiecznych i wspierania ich na bieżąco. Wspólnie z szefem sklepu nauczyliśmy brygadzistów — poprzez warsztaty umiejętności i sesje coachingowe — pomagania pracownikom przez konsultacje i coaching narzędziowy. Podjęte działania okazały się skuteczne — po roku wdrażania nowych umiejętności w tej firmie odnotowano znaczący spadek niedociągnięć i błędów w procedurach pracy. Jeśli jesteś szefem, a Twojemu pracownikowi brakuje jakiejś umiejętności zawodowej, to jako jego zwierzchnik możesz mu pomóc na co najmniej trzy sposoby: poprzez dyrektywną decyzję, konsultację lub coaching on the job. Wybór konkretnej metody należy do Ciebie, lecz z naszego doświadczenia wynika, że warto, abyś jako szef potrafił sprawnie zastosować każdy z tych sposobów, w zależności od konkretnej sytuacji i specyficznych potrzeb podwładnych. Pierwszy, najszybszy sposób polega na zakomunikowaniu pracownikowi decyzji i poleceniu mu, by zachowywał się w określony sposób. W tym celu szef może odwołać się do obowiązującej procedury lub instrukcji, wprowadzić odpowiednie zmiany do opisu stanowiska pracownika albo też poprosić podwładnego np. o stosowanie konkretnych sformułowań w trakcie rozmów z klientami. Wadą tej metody jest pozbawianie pracownika szansy na samodzielne ustalenie, czy istnieje potrzeba wprowadzenia konkretnych zmian. Zaletą jest tu natomiast szybkość wdrożenia, dzięki czemu szef niemal natychmiast przestaje ponosić konsekwencje dotychczasowych negatywnych działań podwładnego. Zanim wykorzystasz tę metodę, warto abyś zdał sobie sprawę z potrzeb Twoich pracowników. W tym celu najlepiej przez jakiś czas dyskretnie monitorować ich poczynania. Kiedy na podstawie tak zebranego materiału określisz zakres niezbędnej pomocy, odpowiedz sobie na pytanie, czego chcesz nauczyć (lub oduczyć) swoich ludzi. Im precyzyjniej na nie odpowiesz, tym łatwiej Ci będzie egzekwować zmiany w tym zakresie na podstawie dyrektywnych decyzji. Drugi sposób pomocy polega na doradzaniu pracownikom, dzieleniu się własnymi doświadczeniami, przekazywaniu pomysłów podpatrzonych u innych, sugerowaniu ciekawych lektur lub wysłaniu podopiecznego na odpowiednie szkolenie. W takich przypadkach szef występuje w pozycji konsultanta lub mentora. Zaletą tej metody jest przedstawienie pracownikowi wielu ciekawych pomysłów, źródeł inspiracji, książek, audiobooków itp., dzięki czemu podwładny zyskuje możliwość przyswojenia sobie brakującej mu wiedzy w konkretnym obszarze. Jednak potencjalną wadą jest fakt, że źródłem inspiracji jest tu szef, a nie sam podwładny, zatem pracownik może odebrać te rekomendacje jako rozwiązania mu narzucone (tzw. propozycje nie do odrzucenia) i istnieje ryzyko, że nie będzie się z nimi utożsamiać. Trzeci sposób pomagania podwładnym jest najbardziej pracochłonny i zakłada wykorzystanie coachingu on the job (narzędziowego). Najbardziej pożądane jest, aby inicjatorem takiej metody pracy był podopieczny, choć często w praktyce to my, szefowie, rozpoczynamy pracę coachingową, szczególnie gdy zarządzamy młodym stażem zespołem, który może nie znać tej metody. Jak wykorzystanie coachingu on the job ma wyglądać w praktyce? Wszystko zaczyna się od tego, że zwierzchnik wspólnie z pracownikiem poszukuje nowych sposobów zachowania się w danych sytuacjach zawodowych. Te sposoby powinny być możliwe do wdrożenia przez pracownika, dobrze by było też, gdyby wprowadzający je w życie pracownik mógł poczuć się ich autorem i pomysłodawcą. Te rozwiązania powinny być najpierw przetrenowane wraz z szefem w bezpiecznych warunkach, aby pracownik nauczył się, jak ma skutecznie wykorzystywać nową umiejętność w rzeczywistych sytuacjach w pracy. Zarówno wypracowanie pomysłów, jak i ich wdrożenie leży w gestii pracownika. Szef coach powinien jednak udzielić życzliwego wsparcia: obserwować, słuchać, zadawać pytania i pomagać w znalezieniu rozwiązań, na które pracownik nie byłby w stanie wpaść, pracując samodzielnie. Szef powinien też pomóc podopiecznemu określić obszary, które wymagają zasadniczych zmian, a następnie towarzyszyć mu w ich wdrożeniu. Kiedy rozpoczęliśmy wspieranie brygadzistów z zespołu Jeremiego, nasza praca jako coachów narzędziowych polegała głównie na tym, że po ustaleniu konkretnych umiejętności, które chcą doskonalić w swoich relacjach z pracownikami, spędziliśmy z każdym z brygadzistów cały dzień pracy, obserwując ich i omawiając z nimi rzeczywiste sytuacje, które się wydarzały. Ta uczestnicząca obserwacja dostarczała nam materiału do pracy — wokół nas wiele się działo. Na przykład: nagle w całej hali sklepowej zgasł prąd albo do kas utworzyły się tak duże kolejki, że poirytowani klienci na głos wyrażali swoje niezadowolenie, albo też nagle przewróciła się paleta z cennym sprzętem elektronicznym. Po każdej z tych sytuacji rozmawialiśmy na osobności z poszczególnymi brygadzistami, omawiając ich zachowanie i przekazując im informację zwrotną. Szczególną wagę przywiązywaliśmy do zachęcania brygadzistów, aby byli mniej dyrektywni, a bardziej angażujący się w relacje z podopiecznymi. Dzień wspólnej pracy z każdym z brygadzistów kończyliśmy indywidualną rozmową podsumowującą, w trakcie której prosiliśmy ich, aby zaplanowali, jakie konkretne wnioski z danego dnia zaczną wdrażać we współpracy z zespołem. Mieliśmy wielką satysfakcję — widzieliśmy w kolejnych dniach u każdego z brygadzistów przyrost umiejętności konsultowania się i angażowania pracowników przy jednoczesnym spadku liczby wydawanych dyrektywnych decyzji. Podsumowując Zobacz jak silnym narzędziem w coachingu może być informacja zwrotna. Dlatego właśnie, że jest ona tak silnym narzędziem to standardy coachingowe zakładają, żeby używać jej z wielką rozwagą. Szczególnie skupić się na pozytywach czyli dobrych stronach działania podopiecznego dopiero w drugiej kolejności zachęcać do dostrzeżenia co nie działa albo co mogłoby działać lepiej. Zatem jak najbardziej możesz zarządzać zespołem poprzez coaching narzędziowy. Powodzenia Robert Zych współautor książki Szef w roli Coacha
